ハラスメント再発防止・統治実装アドバイザリー

― ステークホルダーが求める“是正”を、統治構造として可視化・実装する ―

ハラスメント事案が発生し、事実確認と処分が一通り終わったあと。

多くの企業・大学・組織が、同じ問いの前で立ち止まります。

「再発防止策を考えなければならない。
しかし、何から、どこまで、どうやればいいのか分からない」

そして同時に、取引先、投資家、連携機関、社会からは、次のような視線が向けられ始めます。

「処分は理解した。
では、同じことは二度と起きないのか」

本サービスは、この“3週間後からの空白”に特化し、ステークホルダーが求める「是正」を、組織統治の構造として可視化・実装するアドバイザリーです。

このサービスが扱うのは「対応」ではありません

一般的に語られる再発防止策は、次のようなものです。

研修を実施する
規程を改訂する
相談窓口を周知する
注意喚起文を出す

これらはすべて必要な対応です。
しかし、それだけでは、ステークホルダーが求める「是正」にはなりません。
なぜなら、是正とは「過去への対応」ではなく、「将来に対する保証」だからです。

再発防止の本質は、「判断構造」にあります

再発防止とは、単に行動を追加することではありません。

次に同じ状況が起きたときに、「誰が・何を根拠に・どう判断するか」が迷わず決まる状態をつくることです。

判断が人に依存していない
責任の所在が曖昧でない
社内外に、合理的に説明できる

この状態があって初めて、再発防止は「是正」として認められます。

当社は、この

判断の迷い
組織の沈黙
責任の曖昧さ

を、統治構造として解消します。

なぜ「3週間後」なのか

― 是正を可視化できる、最初の現実的なタイミング ―

ハラスメント発生直後は、

感情的混乱が大きい
事実認定が確定していない
対外対応に追われている

ため、構造改革を冷静に設計することはできません。

一方、数か月が経過すると、

「対応は終わった」と見なされる
再発防止が形骸化する
信頼回復の機会を逃す

リスクが高まります。

3週間後は、

事実と処分が整理され
経営判断としての検討が可能になり
ステークホルダーに対して
「是正計画」を示せる最初の現実的な時点

です。

このタイミングで構造改革を可視化することは、社内の再発防止であると同時に、社外への説明責任と信頼回復の基盤となります。

サービス対象

ハラスメント事案が既に発生している
事実確認・処分・法的対応は一通り終わっている
単なる形式的対応では、是正として不十分だと感じている
社内に判断を残し、外注化したくない

当社が担う役割

弁護士：事実認定・法的責任・処分
社労士：制度整備・労務管理
研修会社：知識付与・啓発

当社は、そのすべての“後”に残る、「組織として、次にどう判断するか」を設計します。
これは、法務でも、制度でも、研修でもありません。
統治レベルの是正設計です。

提供内容（3フェーズ構造）

Phase 1｜判断停止点の可視化（Weeks 3–4）

なぜ止められなかったのか
なぜ迷いが生じたのか
どこで判断が先送りされたのか

を、個人ではなく構造として整理。

経営・人事・現場それぞれの判断停止点を可視化します。

Phase 2｜統治・判断構造の再設計（Weeks 5–8）

判断基準（Yes / No の線引き）
権限と責任の再定義
エスカレーション条件
「やる／やらない」を含めた判断軸の明文化

ステークホルダーに説明可能な是正構造として設計します。

Phase 3｜社内実装・定着支援（Weeks 9–12）

判断基準文書
運用フロー
社内説明用資料
想定問答・判断時の留意点整理
モニタリング視点と見直しポイント

原則として代行はしません。
判断と統治を、社内に残します。

よくあるご相談

「再発防止策として、何を出せば十分なのか分からない」
「取引先・関係機関に、どう説明すればいいか迷っている」
「人事に判断が集中しすぎている」
「同じタイプの事案が繰り返されている」

これらはすべて、判断構造の問題です。

当社のスタンス

表に出ません
代行しません
貴社の判断を奪いません

代わりに、二度と同じ場面で迷わないための“統治としての是正”を、社内に残します。

サービス位置づけ

ハラスメント再発防止・統治実装アドバイザリーとは、ハラスメント発生3週間後に、ステークホルダーが求める「是正」を、組織統治の構造として可視化・実装する支援です。

ご相談について

初回は概要ヒアリングのみ（守秘前提）
事案の詳細開示は不要です
「今が対象か分からない」という段階でも構いません

ハラスメント発生後、3週間を過ぎたら、まずご相談ください。