管理職役割・役職定義の再設計とは、管理職に求める責任・権限・評価基準・昇格要件を構造的に整合させ、組織の判断基準を明確化する取り組みです。 役割が曖昧なままでは、部門間格差や評価不満が拡大し、ハラスメントや不正の温床となります。役職は肩書きではなく責任を伴う機能であるべきです。本支援では、管理職機能を診断し、役割・役職・評価を再設計し、統治基盤を実装します。

こんな課題を感じていませんか

• 部門によって管理の質に差がある
• 評価不満が増えている
• 昇格基準が曖昧と言われる
• 管理職が疲弊している
• 次世代幹部が見えない
• ハラスメントが繰り返される

問題は「人材不足」ではなく、管理職機能の構造的不整合にあることが少なくありません。

支援内容（三段階）

第1段階｜管理職機能診断

期間

4〜6週間

内容

• 管理職役割の現状整理
• 既存役職定義書の確認
• 評価基準と昇格基準の整合分析
• 管理職ヒアリング
• 機能不全類型の特定

成果物

• 管理職機能整合レポート
• 構造課題一覧
• 優先改善ロードマップ

目的：問題を個人評価から構造課題へ転換する。

第2段階｜役割・役職再設計

期間

2〜3か月

内容

• 管理職役割の明文化
• 権限と責任の再定義
• 役職要件の再設計
• 昇格基準・降格基準の整理
• 評価制度との接続設計

成果物

• 管理職役割定義書
• 役職要件定義書
• 昇降格基準文書
• 評価接続設計書

目的：役割・役職・評価の構造的整合。

第3段階｜運用定着支援

期間

3〜6か月

内容

• 評価会議設計支援
• 経営会議における人材議題設計
• 管理職選抜プロセス支援
• 移行期トラブル対応

成果物

• 運用ガイドライン
• 会議設計テンプレート
• 初年度レビュー報告

目的：制度ではなく、機能を定着させる。

なぜ今、管理職機能の再設計が必要なのか

従業員100名を超えると、属人的統治は限界を迎えます。
300名を超えると、部門間格差が顕在化します。
1000名に近づくと、役職設計が戦略実行力を左右します。

管理職の役割が曖昧なままでは、

• ハラスメントリスク増大
• 不正の見逃し
• 評価不満の増幅
• 幹部育成停滞

が生じます。

管理職機能の高度化は、統治設計そのものです。

本支援の特徴

• ハラスメント・不正対応の実務知見を前提に設計
• 役職定義書の形式整備で終わらせない
• 昇格・降格ルールまで踏み込む
• 経営会議の運用まで設計

よくあるご質問（Q&A）

Q1. 管理職役割の再設計とは何ですか？

管理職に求める責任・権限・監督範囲・評価基準を明確化し、役職と機能を整合させることです。曖昧な役職定義を見直し、判断基準を統一します。

Q2. 役職定義書が既にあります。それでも必要ですか？

形式的な役職定義書があっても、実務運用と評価制度が整合していない場合、機能していないことが多くあります。本支援では実態分析を行います。

Q3. ハラスメント対策にもつながりますか？

はい。管理職の監督責任と指導範囲が明確であれば、越権や放置が減少します。役割明確化はハラスメント予防の基盤です。

Q4. 昇格・降格基準まで踏み込みますか？

踏み込みます。役職が責任を伴うためには、昇格基準とともに役職解除ルールも明確である必要があります。

Q5. 診断のみの依頼は可能ですか？

可能です。まずは機能診断フェーズで構造課題を把握することを推奨しています。

Q6. どの規模の企業に適していますか？

従業員100〜1000名規模で、評価不満や部門格差が顕在化し始めた企業に適しています。

主なサービス領域