役職定義とは、各役職が担う責任・権限・期待役割を明確化し、組織内の判断基準を統一することです。 役割が曖昧なままでは、管理職の越権や監督責任の空白が生じ、ハラスメントや不正の温床となります。役職定義の見直しは、単なる役職定義書の作成や人事制度整備ではなく、組織ガバナンスを強化し、判断の質を底上げする基盤設計です。責任の所在を明確にし、予防と再発防止を両立するために不可欠な取り組みです。

組織の混乱は、人格の問題ではなく、役職の曖昧さから始まります。

• 管理職がどこまで介入すべきか不明確
• 「指導」と「越権」の境界が曖昧
• 部長・課長の監督責任が定義されていない
• 社長直轄部門の責任範囲が曖昧
• 不祥事発生時、誰が最終判断者か決まっていない

これらはすべて、「役職定義の未整備」という構造課題です。

当社は、ハラスメント予防・不正防止・組織ガバナンス実装の実務知見をもとに、役職の責務・権限・監督範囲を再設計し、実装まで伴走する専門アドバイザリーを提供しています。

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なぜ今、役職定義の見直しが必要なのか

1. ハラスメントの多くは「越権」から生じる

• 過度な介入
• 役割外の人格評価
• 権限を背景とした圧力

これらは、行為者の資質以前に、「その役職は何を担う存在か」が明確でないことから生じます。

2. 不正は「監督責任の空白」から生じる

• 誰も止めなかった
• 誰も確認しなかった
• 責任が曖昧だった

役職定義が曖昧な組織では、監督責任が拡散します。

3. 人的資本経営において不可欠

人的資本開示やガバナンス強化が求められる現在、役職ごとの責任・期待役割が文書化されていない組織は、説明責任を果たせません。

当社の支援内容

Phase1｜現状診断

• 役職定義書の有無・実効性分析
• 管理職ヒアリング
• ハラスメント・不正事案との関連分析
• 権限と責任の非対称構造の可視化

Phase2｜役職定義の再設計

• 各役職の存在意義の明確化
• 権限範囲の明文化
• 監督責任・報告義務の整理
• 判断基準の設計
• 行動期待の明示

Phase3｜制度接続

• 評価制度との連動
• 就業規則との整合
• 内部通報制度との接続
• 不祥事発生時の判断フロー整備

Phase4｜実装・定着

• 管理職向け説明会
• Q&A整備
• ケーススタディによる運用確認
• 半年後レビュー

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このような企業に適しています

• 従業員100名〜1000名規模の中堅企業
• ハラスメント事案が発生したが再発防止に不安がある
• 不正や内部告発に備えたい
• 管理職の役割が属人的になっている
• 「ちゃんとした会社にしたい」と考えている経営者

期待される効果

• 管理職の越権行為の減少
• ハラスメント発生リスクの低減
• 不正の早期発見率向上
• 判断スピードの改善
• 組織内の責任の所在の明確化
• 企業価値・信頼性の向上

役職定義は、単なる人事制度ではありません。
判断の質を底上げする統治装置です。

当社の特徴

当社は、評価制度や等級制度、規程の整備にとどまらず、

• ハラスメント事案対応
• 不正対応
• 組織ガバナンス実装
• 行為者個別指導

の実務経験をもとに、「現実に起こる摩擦」を前提に設計します。
机上の制度設計ではなく、発生後を知るからこそできる予防設計が特徴です。

よくある質問（FAQ）

Q. 役職定義は既にあります。それでも必要ですか？

形式的に存在しても、運用と乖離しているケースがほとんどです。実効性の観点から再設計します。

Q. 評価制度の見直しも必要ですか？

必要に応じて連動設計します。評価と責任が不一致であれば、定着しません。

Q. 期間はどのくらいですか？

規模により異なりますが、3〜6か月が標準です。

Q. 費用感は？

企業規模に応じて個別お見積りとなります。

役職定義は、組織の背骨です。

ハラスメント対策も、不正防止も、最終的には「誰が何を担うか」という設計に帰着します。
制度を整える前に、人を責める前に、まずは構造を整える。
それが、持続可能な組織への第一歩です。

お問い合わせ

役職定義の見直し・再構築、役職定義書作成をご検討中の経営者様、人事責任者様、お気軽にご相談ください。

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