ハラスメント対応の経営者判断

ハラスメント事案が発生したとき、多くの経営者は次のことを理解しています。

放置すべきではない
初動が重要である
判断を誤れば、組織に深刻な影響が出る

それでもなお、判断は先送りされます。

これは、経営者の無責任さや覚悟不足によるものではありません。
判断が止まるように設計された構造の中に、経営者自身が置かれているからです。

経営者は「判断しない」のではなく、「判断できない」

現場でよく見られるのは、次のような状態です。

事実関係が完全に出揃っていない
当事者の感情が不安定である
社内の意見が割れている
法的リスクの評価が揺れている

この状況で下した判断は、必ず誰かを傷つけ、誰かに批判されるということを、経営者は熟知しています。
結果として、「もう少し情報を集めてから」「今は動くタイミングではない」という言葉が選ばれます。
判断停止は、回避ではなく、損失を最小化しようとする合理的反応でもあるのです。

ハラスメント対応は「感情」と「統治」が衝突する領域

ハラスメント事案が難しい理由は、それが単なる法務・人事の問題ではなく、感情と統治が正面衝突する領域だからです。

被害者への配慮
行為者の処遇
現場の混乱
組織文化への影響

これらを同時に考慮しなければならない。

経営者が迷うのは当然です。
問題は、この迷いを整理する装置が組織内に存在しないことです。

「人事・法務に任せる」が、判断停止を固定化する

多くの企業で、経営者はこう言います。

「まずは人事に任せている」
「法務の見解を待っている」

これは合理的に見えますが、実際には判断を先送りする構造を強化します。

人事は評価・処遇の当事者である
法務はリスクを最小化する立場にある
現場は感情的な解決を求める

これらの意見は、必然的に割れます。

経営者が「調整役」に回った瞬間、判断主体は不在になります。

先送りが生む、見えないコスト

判断を先送りした結果、すぐに問題が顕在化しない場合もあります。

しかし、水面下では確実にコストが発生しています。

被害者のエンゲージメント低下
周囲の不信感
内部通報・外部相談の準備
離職・休職リスク

これらは、後から数値として現れたときには、すでに手遅れになっているコストです。

判断できる経営者が持っている、唯一の視点

判断を先送りしない経営者は、特別に冷酷でも、勇敢でもありません。
彼らが持っているのは、次の一点です。

「この判断は、感情調整ではなく、組織統治の問題である」

被害者への配慮と、
行為者への是正、
そして組織の秩序維持を、
同一平面で処理しようとしない。

順序を分け、役割を分け、判断を構造化しています。

外部の視点が、判断を動かす理由

多くのケースで、判断が動き出すのは外部の第三者が関与した瞬間です。
それは、外部が正しいからではありません。

感情の渦中にいない
社内政治に巻き込まれない
判断を言語化する役割に徹している

この位置取りが、経営者に「判断できる状態」を取り戻させます。

問われているのは、勇気ではなく設計である

ハラスメント対応において、経営者に求められているのは決断力や胆力ではありません。

判断が止まりにくい構造を持っているか
迷いを整理する装置を備えているか
初動を設計として組み込んでいるか

それだけです。

当社では、ハラスメント対応を「問題が起きた後の処理」ではなく、経営判断が滞らないためのガバナンス設計として捉え、外部から経営判断を支える役割を担っています。

投稿者

株式会社ケンズプロ: ハラスメントを排し、個の真価を最大化する。ケンズプロは、日本の技術が世界を席巻する『正道』を論理で描く、組織ガバナンスの専門パートナーです。

なぜ経営者は、ハラスメント対応で「判断を先送り」してしまうのか―リスクが分かっていても動けない、意思決定構造の正体