看護現場に求められる構造改革

看護の現場では、慢性的な人手不足と、患者・家族からのペイシェントハラスメント（ペイハラ）が同時に進行しています。

この二つは、別個の問題ではありません。
相互に増幅し合い、現場を疲弊させる構造的な連鎖です。

にもかかわらず、多くの医療機関では、

忍耐
献身
プロ意識

といった言葉で、この問題を処理し続けています。

本稿では、人手不足とペイハラを「現場の問題」として切り分けるのではなく、医療機関の統治・設計の問題として整理します。

人手不足は、ペイハラ耐性を奪う

人手不足の現場では、一人の看護職が抱える負荷が増大します。

応対にかけられる時間がない
判断を共有する余裕がない
クッション役が存在しない

その結果、患者・家族の不満は看護職に直接集中します。

本来であれば、

業務範囲の説明
境界線の提示
組織としての対応判断

が必要な場面でも、個人が矢面に立つ構造が生まれます。

人手不足は、ペイハラを受け流す余地を奪い、被害を個人に固定化します。

ペイハラは、人手不足を加速させる

一方、ペイハラが常態化している職場では、

心身の疲弊
エンゲージメント低下
離職・休職

が連鎖的に発生します。

特に看護の現場では、「患者のため」「医療者として当然」という規範が強く、被害が表に出にくい。

結果として、

声を上げた人が「弱い人」になる
耐えた人が「優秀な人」になる

という、逆転した評価構造が生まれます。

この構造が、さらなる人手不足を招きます。

問題は「患者の質」ではない

ペイハラが問題になると、しばしば次の言葉が聞かれます。

「患者層が変わった」
「モラルの低い人が増えた」

しかし、これは本質ではありません。

同じ患者が、ある病院では問題にならず、別の病院では深刻なトラブルになる。

その差を生むのは、個々の患者の性格ではなく、組織の構造です。

ペイハラを生む医療機関の構造的特徴

ペイハラが頻発する医療機関には、共通する特徴があります。

看護職に判断権限がない
管理職・事務部門が現場に介入しない
対応基準が曖昧で属人的
「患者満足」が絶対視されている

この構造では、理不尽な要求に対して「断る主体」が存在しません。

結果として、最も立場の弱い看護職が矢面に立ち続けます。

必要なのは「我慢を強いる改革」ではない

看護の現場に必要なのは、

メンタルケアの充実
ストレス対処法の研修

だけではありません。

それらは、すでに負荷が限界に達している人に、さらに努力を求める施策になりがちです。

本当に必要なのは、個人の頑張りに依存しない構造改革です。

看護分野に必要な、三つの構造改革

① 判断を「個人」から「組織」に戻す

理不尽な要求への対応は、看護職個人の裁量ではなく、組織の判断として処理する。

そのためには、

対応基準の明確化
管理職・事務部門の即時介入
判断エスカレーションの設計

が不可欠です。

② 境界線を「事前に」示す

ペイハラは、
境界線が曖昧な現場で起こりやすい。

できること／できないこと
業務範囲
組織として許容しない行為

を、事後対応ではなく、事前に可視化することで、衝突は大幅に減少します。

③ 管理職を「守る側」に再定義する

看護師長・管理職が「現場と患者の板挟み」になる構造は、ペイハラを助長します。

管理職の役割は、

現場を守る
組織判断を代行する
不当要求を引き取る

ことです。

この役割が明確になることで、現場の安心感は大きく変わります。

構造が変われば、離職は止まる

ペイハラ対策は、人権配慮や福利厚生の話ではありません。

人材確保
医療の質
組織の持続可能性

に直結する、経営課題です。

人手不足とペイハラの連鎖を断ち切れるかどうかは、医療機関が「現場に我慢を強いる組織」なのか、「判断を引き取る組織」なのかにかかっています。

看護の現場を守るとは、判断構造を整えること

看護職を守ることは、優しさや精神論ではありません。

判断を個人に押し付けない
境界線を組織で引く
是正を迅速に行う

この構造があって初めて、人は現場に留まり、専門性を発揮できます。

当社では、看護の現場を「献身に支えられた場所」ではなく、判断が機能する専門組織として再設計する視点から、ペイハラ対策・人材定着・ガバナンス整備を支援しています。

投稿者

株式会社ケンズプロ: ハラスメントを排し、個の真価を最大化する。ケンズプロは、日本の技術が世界を席巻する『正道』を論理で描く、組織ガバナンスの専門パートナーです。

人手不足とペイハラの二重苦―看護の現場に求められる「構造改革」