ハラスメントの多くは、問題のある個人によって生じているのではありません。
役職の意義・責務・権限が曖昧なまま運用されている組織では、越権と放置が繰り返され、尊厳侵害は構造的に再生産されます。

管理職に求められているのは、「自分ができること」以上に、
部下ができるように伸ばし、成果を出せる状態を設計することです。

「部下が悪い」「能力が足りない」という言葉が出たとき、まず問われるべきは、育成と環境設計の妥当性です。

当社は、役職定義を、ハラスメント予防・再発防止の中核ガバナンス施策として設計します。

このような課題を抱えていませんか

• 管理職の役割が「成果責任」に偏っている
• 部下育成が属人的で、体系化されていない
• 職場の摩擦が「相性問題」として処理されている
• ハラスメント対策をしているが、現場で変化がない
• 管理職の負担が過度に重く、疲弊している
• 「どこまでが指導で、どこからが越権か」が曖昧

これらはすべて、役職定義の欠落または誤認から生じる構造問題です。

当社の基本思想

ハラスメントは逸脱行為ではなく、役割逸脱から生じる。

役職に期待される責務が明確でない限り、

• 越権型（私生活・人格への踏み込み）
• 放置型（育成責務の放棄）

はいずれも繰り返されます。

当社は、

正しい振る舞いが必然になる構造を設計する

という立場から、役職定義を再構築します。

サービス内容

1．現状診断｜役職機能の可視化

• 現行の役職定義・評価基準の確認
• 管理職・経営層ヒアリング
• 実際の業務運用との乖離分析
• ハラスメント事案との接続分析

目的：
「書いてある定義」と「実際の役割」のズレを明確化する。

2．役職定義の再設計

以下を明文化します。

管理職の責務

• 成果創出の構造設計
• 人材育成責任
• 職場環境整備責任
• 摩擦・孤立の早期介入責任
• 個人問題を構造へ引き上げる責務

経営層の責務

• 判断基準の明確化
• 管理職に育成責任を課す構造設計
• ハラスメントを経営リスクとして扱う姿勢

現場リーダーの責務

• 日常配分と環境づくり
• 兆候検知とエスカレーション

役職ごとに、責務・権限・越権境界（Boundary）を具体化します。

3．行動基準の設計

「してはいけないこと」の列挙ではなく、「どう振る舞う役割なのか」を定義します。

例：管理職

• 評価対象は人格ではなく職務遂行である
• 指導は感情の発散ではなく役割期待の明確化である
• 成果不振時、まず設計を検証する

これにより、善意型ハラスメントの再発を構造的に防ぎます。

4．評価制度との接続

役職定義が機能しない最大の理由は、評価制度と連動していないことです。

当社は、

• 育成責任
• 環境整備
• 判断の妥当性

を評価項目へ組み込み、成果偏重型マネジメントから脱却させます。

5．実装支援

• 管理職説明会・対話型セッション
• 経営層ブリーフィング
• 定着状況フォロー
• ハラスメント対応フローとの整合確認

定義して終わりにはしません。
運用される構造まで伴走します。

この支援がもたらす効果

• ハラスメント発生率の低減
• 指導と支配の境界明確化
• 管理職の負担軽減
• 離職率低下
• 採用時の説明力向上
• 人的資本情報開示の説得力強化

役職定義は、単なる人事制度ではありません。

ガバナンスそのものです。

他サービスとの接続

本サービスは、以下と連動します。

• 採用力強化・採用品質改善アドバイザリー
• ハラスメント予防・構造設計アドバイザリー
• 組織ガバナンス実装顧問
• 人的資本・ビジネスと人権支援

採用 → 役職定義 → 予防 → 事案対応 → 再発防止 → 価値創造
を一本で設計しています。

ご相談に向けて

ハラスメント対策とは、「良い人を増やすこと」ではありません。
役職にふさわしい振る舞いが、必然となる構造をつくることです。

管理職に求められているのは、自分の能力の誇示ではなく、部下を育て、成果を出せる環境を設計する責務です。

その責務を、言語化し、制度化し、運用できる状態にする。
それが当社の「役職定義支援」です。

部下の問題が繰り返されるとき、
その背景に、役割の曖昧さがあるのではないかと気づいたとき、
ご相談ください。

役職とは、権限ではなく責務の定義です。
その責務が明確になったとき、組織は静かに整い始めます。

主なサービス領域