大学と企業に共通する不正発生構造

大学の不正は、しばしば、
「学問の世界の特殊性」
「教授自治という独自文化」
によって説明されがちです。

しかし、実務の現場で不正事案を横断的に見ていくと、大学で起きている問題の多くは、企業でも繰り返されてきた構造と驚くほど似ています。

本稿では、大学と企業を対比しながら不正が生まれる共通構造を整理します。

1. 不正は「業種」ではなく「構造」に宿る

企業不祥事が発覚するたびに、かつてはこう言われてきました。

「この会社の体質が特殊だった」
「一部の幹部が暴走した」
「企業倫理が低かった」

しかし現在では、不正は特定業界の問題ではなく、組織構造の問題として理解されています。

同じことが、今まさに大学でも起きています。

権限が集中している
成果が強く評価される
内部から異議が出にくい
チェックは形式的

これは、不正を生みやすい典型構造です。

2. 大学と企業の「権限集中」の似た形

大学では、教授に次のような権限が集まりやすい傾向があります。

研究方針の決定
研究費の使用
人的配置・評価
研究室内の事実上のルール形成

一方、企業で過去に不正が多発した組織でも、

事業責任者に権限と評価が集中
数字を出す限り、細部は問われない
上位層が現場を「信頼して任せる」

という構造が見られました。

立場や名称は違っても、「成果を理由に、判断が一人に委ねられる構造」は共通しています。

3. 「成果が出ている間は見ない」という判断

大学でも企業でも、不正が表面化するまでの過程には共通点があります。

成果が出ている
評価が高い
外部からの信頼も厚い

こうした状況では、

今は触れなくてよい
任せておいた方がよい

という判断が、無意識に選ばれます。

企業では、これが、粉飾・品質不正・データ改ざんにつながりました。

大学では、研究費不正や運営上の逸脱として現れます。

「見ない」という判断は、放置と同義です。

4. 内部通報が機能しない理由も同じ

企業不祥事の検証では、必ず次の言葉が出てきます。

「気づいている人はいた」

大学でも状況は変わりません。

学生や若手研究者は、評価や進路を恐れる
職員は、権威や前例に遠慮する
周囲は、「自分の問題ではない」と距離を取る

これは制度の有無ではなく、組織内の力学の問題です。

企業が長い時間をかけて学んだのは、

内部通報制度は「ある」だけでは意味がない

という事実でした。

5. 企業が先に経験した「失敗のコスト」

企業では、不正が発覚した後、

巨額の損失
信用失墜
事業撤退
組織再編

といった極めて高い代償を払ってきました。

その結果、

権限分散
内部統制
第三者の関与
ガバナンス強化

が、経営の前提条件となりました。

大学は今、企業が既に通過した局面に差しかかっているとも言えます。

6. それでも大学が企業と同じ道を辿る必要はない

重要なのは、大学が企業と全く同じ統治モデルを採用することではありません。

大学には、

学問の自由
長期的視点
多様な価値創出

という、企業とは異なる使命があります。

しかし、

権限の分散
判断の可視化
是正ルートの独立性

といった統治の原理は、共通です。

企業の失敗は、大学が同じ代償を払わずに済むための先行事例でもあります。

7. 問われているのは「厳しさ」ではなく「設計力」

大学でも企業でも、不正が起きると、

規則を厳しくする
研修を増やす
監視を強める

といった対応が取られがちです。

しかし、企業の実務が示してきた教訓は明確です。

不正は、監視ではなく設計で減る。

一人で抱え込まない構造
判断が交差する設計
声が届く経路

これらが整って初めて、倫理や意識が意味を持ちます。

おわりに ― 大学は、企業の「過去」から学べる

大学と企業は違う。
それは事実です。

しかし、不正が生まれる構造は驚くほど似ている。

大学は今、企業が過去に経験した失敗から学ぶことができます。

個人を責める前に、
文化を嘆く前に、
まず設計を見直すこと。

それが、研究の自由と社会的信頼を同時に守る、最も現実的な選択ではないでしょうか。

投稿者

株式会社ケンズプロ: ハラスメントを排し、個の真価を最大化する。ケンズプロは、日本の技術が世界を席巻する『正道』を論理で描く、組織ガバナンスの専門パートナーです。

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