ハラスメント再発防止の具体策。何をすれば？

ハラスメント事案が発生したとき、経営者や人事担当者が最も悩むのは次の二点です。

再発防止策として何をすれば「足りる」と言えるのか
どこまで実施すれば、社内外に対して説明可能（accountability）になるのか

形式的な懲戒処分や謝罪文の公表だけでは、この問いに答えたことにはなりません。
なぜなら、外部ステークホルダーが問うのは「罰したかどうか」ではなく、「なぜ起き、どう変わったのか」だからです。

「懲戒」と「再発防止」は別の論点

多くの組織で混同されがちなのが、懲戒処分と再発防止策です。

懲戒は、

就業規則との整合
懲戒処分との均衡
役職解除・降格基準との整合

といった法的・制度的な妥当性が問われます。

一方、再発防止は、

善管注意義務
監督義務違反の有無
職務専念義務との関係
取締役責任・理事会説明責任

といった、経営責任レベルの論点に接続します。

つまり、処分を決めただけでは、説明責任は果たせないのです。

説明可能になるための三つの整理軸

外部に対して説明可能な再発防止策には、少なくとも次の三段階の整理が必要です。

1．評価基準の明確化

何が問題と評価されたのかを、事実と評価軸に切り分けて整理する。

事実：何が起きたのか
評価軸：なぜそれが問題と判断されたのか

ここが曖昧だと、「不快だったから問題」「時代に合わないから問題」という主観的説明になり、労働審判や訴訟リスクに耐えられません。

2．判断構造の分析

なぜその判断に至ったのかを分解する。

前提となっていた価値観
無自覚な裁量認識
信頼関係への過度な依存
役職責任の誤認

人格の問題に還元せず、判断の構造として整理することが不可欠です。

ここを言語化できなければ、理事会や取締役会、あるいは教授会の場で論理的に説明することはできません。高度な立場にある者ほど、感情論ではなく論理で応答します。

3．行動設計の具体化

次に同様の場面でどう判断し、どう振る舞うのか。

境界線の再定義
代替行動の具体化
相談経路の明確化
権限と責任の再確認

抽象的な「気をつけます」では、再発可能性は残ります。

行動レベルに落とし込まれて初めて、再発防止策と呼べます。

「癒やし」だけでは足りない理由

行為者の中には、心理的な疲弊や孤立を抱えている者もいます。一定のケアは有効です。

しかし、

判断基準を論理的に理解していない
自身の裁量の限界を認識していない
役職責任と私的関係を混同している

状態のままでは、再発リスクは下がりません。

さらに重要なのは、癒やし中心の対応は説明可能性を弱めるという点です。

外部ステークホルダーは問います。

なぜその行為が問題だったのか
どの判断が誤っていたのか
組織として何を修正したのか

ここに論理的な回答がなければ、説明は感情論に見え、信頼は回復しません。

再発防止が「足りる」と言える条件

再発防止策が十分と評価されるためには、少なくとも以下が整理されている必要があります。

問題行為の評価基準が明確
判断構造の誤りが言語化されている
具体的な代替行動が設計されている
懲戒との均衡が説明できる
役職責任との関係が整理されている
理事会・取締役会で説明可能
労働審判・訴訟に耐えうる論理構造を持つ

ここまで到達して初めて、「やるべきことはやった」と言えます。

結論――再発防止とは「判断の修正」である

ハラスメントは、人格の逸脱ではなく、判断の逸脱として現れることが多いものです。

境界線の認識不足
信頼関係への依存
権限の過大評価
役職責任の誤解

これらを構造的に修正しない限り、再発可能性は残ります。

そして、再発可能性が残る限り、説明可能性も確立しません。

再発防止とは、処分を決めることでも、反省文を書くことでもなく、
判断基準を論理的に再構築し、行動として再設計することです。

そこまで踏み込めたとき、企業は初めて、社内外に対して胸を張って説明できる状態に至ります。

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投稿者

株式会社ケンズプロ: ハラスメントを排し、個の真価を最大化する。ケンズプロは、日本の技術が世界を席巻する『正道』を論理で描く、組織ガバナンスの専門パートナーです。

ハラスメント再発防止の具体策。何をすれば足りるのか―「処分」だけでは説明可能にならない理由