中間管理職の燃え尽き・停滞―「ケア」より「統治設計としての処方」が必要

知見、管理職の機能・役割・役職投稿者: 株式会社 ケンズプロ

中間管理職の燃え尽きや停滞は、個人のメンタルや能力の問題ではありません。本質は、役割設計・評価設計・意思決定構造の歪みにあります。責任は重いが裁量はない、期待は曖昧だが評価は厳しい、板挟みだが支援構造がない──この構造的不均衡が、疲弊を必然化しています。したがって、解決策は「ケアの強化」ではなく、統治設計としての再構築です。燃え尽きにくい組織をつくるとは、管理職を守ることではなく、判断構造を整えることだと断言します。

中間管理職の燃え尽きはなぜ増えるのか

「中間管理職 燃え尽き」「管理職 停滞」といった検索が増えています。
一般には、次のように語られます。

  • 世代間ギャップへの対応疲れ
  • プレイングマネジャー化による業務過多
  • ハラスメントリスクへの萎縮
  • メンタル不調の増加

そのため、対策としては

  • 1on1の強化
  • コーチング導入
  • ストレスチェックの活用

が提案されます。

これらは一定の効果があります。
しかし、構造を変えなければ再燃します。

なぜなら、燃え尽きの源泉は「心理」ではなく「設計」にあるからです。

燃え尽きを生む構造的不均衡

中間管理職が疲弊する組織には、共通する構造があります。

① 責任は重いが、裁量はない

② 期待は曖昧だが、評価は厳しい

③ 板挟みだが、支援構造がない

これは偶発ではありません。
統治の構造が、管理職を“緩衝材”として設計している結果です。

構造の図解的理解

経営層（抽象的方針・数値責任）
　　　↓
中間管理職（具体化・調整・説明責任）
　　　↓
現場（不満・感情・業務負荷）
  • 上からは抽象的要求
  • 下からは具体的不満
  • しかし裁量や資源は限定的

このとき、管理職は「判断主体」ではなく「責任の受け皿」になります。

これが燃え尽きの構造です。

責任過多 × 裁量不足をどう再設計するか

役割・権限の再定義

管理職を「業務管理者」ではなく、判断の担い手として再定義します。

明文化すべきは次の三点です。

  • どの判断が管理職の専権か
  • どの判断は上申事項か
  • どのラインでコンプライアンス・ハラスメント領域に接続するか

「やってよいこと」「上げるべきこと」「越えてはならないこと」をルール化します。

曖昧な期待は、心理的負担を増幅します。
明確な権限設計は、責任を軽くするのではなく、責任を正当化します。

期待曖昧 × 評価厳格をどう是正するか

評価構造の再設計

停滞を生む評価の歪みは明確です。

  • 数字のみで評価
  • マネジメント行動が評価されない
  • 問題を未然に防いだことが成果とみなされない

結果として、

火を消した人が報われず、燃えた人が目立つ構造

が生まれます。

再設計のポイントは以下です。

  • チームの心理的安全性
  • ハラスメント・不正リスクの抑止
  • 問題の早期把握・相談接続

「事故が起きていない状態」を成果として扱う評価体系に転換します。

燃え尽き型管理職ほど、実は組織を守っています。
それが報われない設計こそが、停滞の温床です。

板挟み × 孤立をどう解消するか

判断支援の制度化

多くの管理職が疲弊する本質は、

正解のない判断を、一人で背負っていること

です。

  • ハラスメントの線引き
  • 問題社員への対応
  • 業績と人権の衝突
  • 経営方針と現場実態の乖離

これを個人の力量に委ねれば、消耗は避けられません。

必要なのは、

  • 公式な相談ルートの制度化
  • 人事・コンプラ・外部専門家への即時接続
  • 「相談したこと」が評価上も担保される仕組み

抱え込むことが美徳ではなく、リスクになる構造へ転換します。

運用偏重から設計主体へ

管理職の役割転換

停滞の構造は単純です。

  • トラブル対応
  • クレーム処理
  • 部下ケア
  • 報告調整

これに追われ、「設計」に時間が割けません。

管理職の業務を分解します。

  • 運用（オペレーション管理）
  • 設計（チーム構造・役割分担・育成計画）

設計行為を正式な役割・評価項目に組み込みます。

管理職が「回す人」から「整える人」へ転換するとき、停滞感は消えます。

ケアではなく統治設計

ストレスチェックやコーチングは有効です。
しかし、それは短期的回復策です。

  • ケア：回復
  • 統治設計：再発防止

構造を変えなければ、燃え尽きは繰り返されます。

本質は、燃え尽きにくい統治構造を実装することです。

実務でよく起きる論点

多くの企業では、次のような声が上がります。

  • 「優秀だった管理職ほど辞めていく」
  • 「問題を起こさない人ほど評価されない」
  • 「ハラスメントを恐れて指導できない」
  • 「上に上げると評価が下がる気がする」

再発防止策の議論で最も多いのは、「研修を増やす」という対処です。
しかし、研修だけでは、構造は変わりません。

ヒアリングで浮かぶ本質は、

管理職の判断が、制度として支えられていない

という一点に収斂します。

実装の3ステップ

Step1

役割・権限・上申ラインの明文化

Step2

管理職評価へのマネジメント行動指標の組み込み

Step3

相談・判断支援の公式ルート設計（人事・コンプラ・外部接続）

判断者は誰かを明確にし、迷ったときの接続先を資料化します。
抽象ではなく、規程・評価シート・フローに落とし込みます。

ハラスメント・不正・人的資本との関係

中間管理職の燃え尽きは、単なる人材問題ではありません。

すべて、管理職の判断構造に依存しています。

管理職が疲弊する組織は、ガバナンスも弱い。
管理職が整う組織は、不祥事も起きにくい。

これは統計以前に、構造の必然です。

Q&A

Q1. 管理職研修を増やせば解決しますか？

限定的です。研修は知識を与えますが、権限・評価・相談構造が変わらなければ再燃します。

Q2. メンタルケアは不要ですか？

不要ではありません。ただし、構造を変えずにケアだけを強化すると依存型になります。

Q3. 小規模組織でも必要ですか？

むしろ小規模ほど、裁量と責任の曖昧さが燃え尽きを生みやすい傾向があります。

Q4. 経営層は何をすべきですか？

管理職を「頑張らせる」のではなく、「判断構造を設計する」ことです。

まとめ

燃え尽いている管理職を支えるのではなく、
燃え尽きにくい統治構造を実装する。

中間管理職の問題は、人の問題ではありません。
それは、統治設計の問題です。

そしてそれは、設計し直せます。

管理職役割・役職定義・再設計支援

投稿者

株式会社 ケンズプロ
株式会社 ケンズプロ
ハラスメントと不正を構造から正し、判断の質を企業価値へと転換する―ケンズプロは、組織ガバナンスを実装する戦略パートナーです。