「誰が採用したんだ問題」

人事部にとって最大級の恐怖の一つが「誰が採用したんだ問題」です。ハラスメントや不正対応の現場を振り返ると、問題の多くは入社後に突然発生したのではなく、採用段階で既に兆候が存在しています。採用は人に関するリスクマネジメントの最上流です。ここが歪めば、その後の統治コストは指数関数的に増大します。本稿は、採用ミスマッチの構造要因を分解し、再発防止を“入口設計”から再構築するための実装論を提示します。採用はコストではなく、統治レバーです。

採用は「目利き」ではなく「設計」の問題

一般に、採用失敗は「見抜けなかった」「たまたま運が悪かった」と語られます。
検索キーワードでいえば「採用ミスマッチ」「問題社員採用時点」「ハラスメント加害者特徴」などが並びます。

しかし実務で観察されるのは、偶発ではなく再現性です。

優秀だが攻撃的
実績はあるが他責的
論理的だが共感性が低い

これらは“例外的人物”ではありません。
能力偏重の評価構造が生み出す必然的帰結です。

「人を見る目」の問題に還元している限り、同じことは繰り返されます。

採用ミスマッチが生まれる構造

能力偏重と行動軽視

学歴・職歴・実績は十分
面接での受け答えも優秀

しかし入社後に顕在化するのは、

他者への配慮欠如
過度な自己確信
権威志向
責任転嫁

問題は能力ではありません。
“力の使い方”と“摩擦への反応様式”です。

役割期待の未定義

「優秀な人を採ろう」
「将来の幹部候補として」

この曖昧さが、入社後の失望を生みます。

役割が抽象的なままでは、評価も抽象になります。
これは人材の問題ではなく、設計の問題です。

文化適合の未検証

協働型組織に強烈な個人主義
伝統組織に制度軽視型リーダー

能力が高いほど、文化不整合は衝撃波になります。

好感度面接という構造欠陥

話がうまい
ロジカル
自信に満ちている

これらは魅力ですが、同時にリスクの仮面にもなります。

特にハラスメント傾向は、優秀さと誤認されやすいのです。

責任設計の曖昧さ

人事主導
事業部長推薦
社長案件

しかし問題発生後は、

「誰が決めたのか」

この構図では、人事が矢面に立ちます。
これは個人の問題ではなく、責任設計の欠陥です。

なぜ同じ問題が繰り返されるのか

ここで重要なのは「構造」です。

能力偏重評価
   ↓
行動特性未検証
   ↓
文化不整合
   ↓
摩擦増大
   ↓
ハラスメント・不正リスク増幅
   ↓
人事責任論
   ↓
構造は未修正のまま

問題は“人”ではなく、判断・評価・責任の接続不全という構造にあります。

実務現場で繰り返されるパターン

多くの企業では、

採用基準が抽象的
面接ログが残っていない
試用期間が形式化している

再発防止策の議論で最も多いのは、

「面接を丁寧にする」
「人物重視にする」

しかし、何をどう評価するのかが明文化されていなければ、再発は止まりません。

ヒアリングで浮かぶ本質は一つです。

採用は統治設計の一部として扱われていない。

採用を統治レバーに変える3ステップ

Step1｜評価基準の三層化

Can（能力）
How（行動特性）
Fit（文化適合）

この三層を明文化してから面接に入ります。

Step2｜行動履歴ベース面接

「強く反論された経験は？」
「誤りを認めた事例は？」
「納得できない指示への対応は？」

価値観は装えます。
行動履歴は装いにくい。

Step3｜責任構造の共同設計

人事：設計責任
事業責任者：受入責任
最終決裁者：統治責任

合議ログを残す。
採用を“個人判断”から“組織判断”へ移行させます。

試用期間の再設計

行動観察項目の明文化
面談回数の固定
逸脱兆候のチェックリスト化
フィードバックログ保存

採用は入社日で終わりません。
適合確認完了までが採用プロセスです。

人的資本経営との接点

人的資本経営やハラスメント再発防止を議論する企業ほど、採用設計の見直しが不可欠です。

内部通報制度の実効性
管理職評価設計
統治責任の明確化

これらはすべて、入口設計と接続しています。

採用を変えずに、統治だけを整えることはできません。

Q&A

Q1. 能力の高い人材を避けるべきですか？
いいえ。問題は能力ではなく、力の使い方と摩擦耐性です。評価軸を増やすことが重要です。

Q2. 面接官の力量に依存するしかありませんか？
依存させないために構造化します。評価項目とログ設計が鍵です。

Q3. 小規模企業でも可能ですか？
可能です。むしろ影響が大きい分、設計効果は高くなります。

Q4. ハラスメント防止と本当に関係しますか？
強く関係します。多くの加害傾向は、入社前に行動兆候が存在しています。

まとめ

採用ミスマッチは偶然ではありません。

能力偏重
役割未定義
文化未検証
主観面接
責任未設計

という構造の帰結です。

採用を再設計すれば、それは最大のリスク源から、最大の統治レバーへと変わります。

投稿者

株式会社ケンズプロ: ハラスメントと不正を構造から正し、判断の質を企業価値へと転換する―ケンズプロは、組織ガバナンスを実装する戦略パートナーです。

「誰が採用したんだ問題」を終わらせる入口設計―採用は統治レバーである