ハラスメントが発生したとき、多くの企業は「行為者にどう対応するか」という判断を迫られます。
厳しく処分するべきか。
それとも、指導に留めるべきか。
このとき、多くの組織で起きているのが、「指導」と「処罰」を同じものとして扱ってしまうことです。
そしてこの混同こそが、再発防止を困難にし、組織を消耗させる原因となっています。
行為者対応は「感情処理」ではない
ハラスメント事案が発生すると、組織の内部には強い感情が生じます。
- 被害者を守らなければならない
- 世間から批判されてはならない
- 甘い対応だと思われたくない
こうした空気の中で、行為者対応が感情的なバランス調整として行われがちになります。
しかし、行為者対応は「誰を納得させるか」の問題ではありません。
それは、組織として、再発を防ぐ判断を下せているかという、純粋な経営判断の問題です。
処罰は「線を引く」行為であり、是正ではない
処分や懲戒は、組織として「許容しない行為の線」を示す行為です。
- 規律を示す
- 社内外にメッセージを出す
- 組織の価値観を明確にする
これらは重要です。
しかし、処罰は行為がなぜ起きたのかを修正するものではありません。
処罰を受けた行為者は、
- 何が問題だったのか
- どの判断が誤っていたのか
- 次にどう行動すべきなのか
を、必ずしも理解していません。
処罰は、再発防止の「前提条件」にはなっても、それ自体が解決策ではないのです。
指導とは「行動を変えさせる技術」である
一方、指導とは何でしょうか。
それは、人格を否定することでも、反省を促すことでもありません。
指導とは、
- 行為に至った判断の前提を言語化し
- 認識のずれを明確にし
- 次に同じ状況で、どう判断するかを設計する
という、行動修正のプロセスです。
本来、処罰と指導は目的が異なります。
- 処罰：組織の線を引く
- 指導：行動を変える
この違いを理解しないまま、「厳しく注意した」「反省させた」ことで指導をしたつもりになると、再発は止まりません。
なぜ「厳しく言ったのに」再発するのか
多くの企業が、こう語ります。
「かなり厳しく注意した」
「本人も反省していた」
「二度としないと言っていた」
それでも再発する理由は明確です。
行為者の中で、
- 判断基準が更新されていない
- 境界線が具体化されていない
- 行為を止めるトリガーが設定されていない
からです。
反省は感情です。
再発防止は、設計です。
行為者を「切るか、守るか」という誤った二択
行為者対応をめぐり、組織はしばしば誤った二択に陥ります。
- 厳しく処分して切るか
- 将来性を考えて守るか
しかし、本質的な問いはそこではありません。
問うべきなのは、
- この行為は、是正可能か
- 是正すると判断したなら、どの手段が最適か
- 組織として、そのプロセスを管理できているか
です。
これは、人情論でも情緒論でもなく、経営の意思決定の質の問題です。
指導を「内製」で済ませようとするリスク
多くの企業が、行為者指導を上司や人事部で内製しようとします。
しかし、ここには構造的な限界があります。
- 感情が入りやすい
- 評価・人事と切り離せない
- 専門的な介入技術を持たない
結果として、
- 叱責で終わる
- 抽象的な注意になる
- 行為者が防御的になる
という状態に陥りがちです。
これは、「指導をしたつもり」になっているだけで、行動修正には至っていません。
組織が持つべきは「是正のための装置」
再発を止められる組織は、行為者対応を属人的に扱いません。
- 誰が指導するかではなく
- どのプロセスで是正するか
を設計しています。
そのためには、
- 利害関係から切り離された第三者
- 行為者の認知構造を扱える専門性
- 再発防止までを含めたフォロー設計
が不可欠です。
行為者対応は、組織の成熟度を映す
行為者をどう扱うかは、その組織が問題にどう向き合うかを如実に示します。
- 感情で裁くのか
- 構造として是正するのか
「指導」と「処罰」を混同する限り、再発は止まりません。
当社では、行為者を断罪することでも、形式的に守ることでもなく、再発を止めるための個別指導研修を組織の責任として設計・実施しています。
投稿者
- ハラスメントを排し、個の真価を最大化する。ケンズプロは、日本の技術が世界を席巻する『正道』を論理で描く、組織ガバナンスの専門パートナーです。