インナーブランディングに力を入れたい。
社員に我が社らしさを理解してほしい。
誇りを持って働いてほしい。
そうした問題意識を持つ企業は、年々増えています。
一方で、こんな声もよく聞かれます。
- 理念は浸透しているはずだが、現場の判断が揃わない
- 「我が社らしさ」が、トラブル時には機能しない
- インナーブランディング施策を重ねても、行動が変わらない
なぜ、インナーブランディングは難しいのでしょうか。
インナーブランディングが止まる理由は「判断基準」にある
多くのインナーブランディングは、
- 理念を伝える
- 価値観を共有する
- 共感を高める
ところで止まってしまいます。
しかし、組織が本当に揃えなければならないのは、感情ではなく「判断」です。
- 迷ったとき、どう判断するのか
- グレーな場面で、どこで線を引くのか
- 善意のつもりの行為を、どこで止めるのか
この判断が人によって違う限り、どれだけ理念を語っても、「我が社らしさ」は行動として実装されません。
「これは我が社らしさに反するか」という問い
私たちは、ハラスメント対策の中で、次の問いを何度も使います。
この行為は、
我が社らしさに反していないか。
この問いは、単なる道徳やマナーの話ではありません。
- 法律に違反しているか
- 世間的に問題か
よりも一段深く、
- この会社が大切にしてきた価値と整合するか
- この組織の判断基準として許容されるか
を問うものです。
ハラスメント対策は「我が社らしさ」を判断に落とす場である
ハラスメント研修や事案対応では、
- 指導か、ハラスメントか
- 配慮か、過剰介入か
- フラットな関係か、立場の利用か
といった、正解が一つではない場面が必ず出てきます。
このとき、
- 個人の感覚
- 経験則
- 「自分は問題ないと思った」
に委ねるのではなく、
我が社として、どう判断するのか
を言語化し、共有し、反復する。
このプロセスによって、
- 判断基準が揃い
- 行動のブレが減り
- 管理職の判断が安定していく
こうして、我が社らしい判断・行動が実装されていきます。
このプロセスこそが、インナーブランディングである
インナーブランディングとは、理念を知っている状態を指すのではありません。
「これは我が社らしい判断か」という基準で、日常の行動を選べる状態をつくること。
ハラスメント対策の中で行われている、
- 判断基準の設定
- 具体事例への適用
- 行動への反映
- 反復による定着
この一連の流れは、インナーブランディングの完成形と言えます。
インナーブランディングを掲げる企業ほど、ハラスメント対策が要になる
理念や価値観を大切にしている企業ほど、次の問いを避けて通れません。
- その理念は、問題行動を止める力を持っているか
- 我が社らしさは、グレーな場面で機能しているか
- 管理職は、価値観を根拠に判断できているか
ハラスメントが起きたとき、あるいは起きかけたとき、
- 判断が揺れる
- 対応が後手に回る
- 個人に任せてしまう
状態であれば、インナーブランディングは「語られているだけ」になってしまいます。
ハラスメントアドバイザリーで、インナーは実装できる
私たちのハラスメントアドバイザリーは、単なるリスク対応ではありません。
- 事案を通じて判断基準を整理し
- 管理職・関係者に落とし込み
- 「我が社らしさ」を行動に翻訳する
その積み重ねによって、インナーブランディングが結果として実装されていきます。
新しい施策を足す必要はありません。
むしろ、
- ハラスメント対策を継続すること
- 判断を言語化し続けること
- 個別対応を組織の学習に変えること
これが、最も現実的で、最も強いインナーブランディングです。
まとめ：インナーを語る前に、判断を揃える
インナーブランディングを本気で機能させたい企業ほど、「我が社らしさ」を判断基準として使えるかどうかを問い直す必要があります。
ハラスメント対策は、その問いを避けずに向き合う数少ない領域です。
我が社らしさで判断する。その判断を、行動に落とす。
それを、繰り返す。
このプロセスそのものが、インナーブランディングです。
投稿者
- ハラスメントを排し、個の真価を最大化する。ケンズプロは、日本の技術が世界を席巻する『正道』を論理で描く、組織ガバナンスの専門パートナーです。