ハラスメント、不正、組織不和などの問題は、多くの場合、特定の個人の行動として語られます。しかし実務の現場を観察すると、問題は組織内の特定の条件のもとで繰り返し発生する傾向があります。これは偶然ではありません。組織の判断環境が歪みやすい構造条件が存在しているためです。本稿では、組織問題を構造として整理する 7×7アーキテクチャ｜7×7 Governance Architecture を用い、日本企業で特に歪みやすい「10のセル」を整理します。ハラスメントや不正を個別事象としてではなく、組織ガバナンスの設計問題として捉える視点を提示します。
組織問題はランダムには起きない
組織問題は、しばしば偶発的な出来事として扱われます。
しかし実務の現場では、次のような現象が見られます。
- 同じ部署で問題が繰り返される
- 行為者が変わっても摩擦が続く
- 違和感が長く放置される
つまり問題は、偶然ではなく構造的です。
この構造を整理するためのフレームが、7×7アーキテクチャ｜7×7 Governance Architectureです。
7×7アーキテクチャとは
7×7アーキテクチャ｜7×7 Governance Architectureは、
判断歪みを生む構造条件（7）と、
統治を動かすガバナンスレバー（7）
を掛け合わせて整理するフレームです。
構造条件
×
統治レバー
＝
統治設計
このフレームで多くの企業を見ていくと、歪みは特定のセルに集中することが分かります。
日本企業で特に歪みやすい10のセル
実務の観察では、次の領域に問題が集中します。
① 情報歪み × 情報設計
「悪いニュースが上がらない」
日本企業で最も多い構造の一つです。
- 上司に遠慮
- 組織内忖度
- 問題を弱めて報告
その結果、トップの判断環境が歪みます。
② 情報歪み × 評価設計
「問題報告が不利益になる」
問題を報告すると
- 評価が下がる
- 責任を問われる
という環境では、問題は報告されません。
③ 異論消失 × 意思決定設計
「会議で反対意見が出ない」
日本企業では
- 上位者への遠慮
- 会議文化
によって異論が出にくくなります。
その結果、判断修正の機能が失われます。
④ 権限責任の曖昧 × 役割設計
「誰が決めるのか分からない」
意思決定責任が曖昧な組織では
- 判断が先送りされる
- 問題が拡大する
という現象が起きます。
⑤ 評価目標偏重 × 評価設計
「数字が目的化する」
目標達成圧力が強すぎる場合、
- 不正
- 隠蔽
- 威圧的マネジメント
が生まれやすくなります。
⑥ 評価目標偏重 × 人材設計
「数字だけで昇進する」
成果だけで昇格が決まると
- 組織破壊型管理職
- 威圧型リーダー
が生まれます。
⑦ 業務過負荷 × 業務設計
「忙しすぎて判断が荒れる」
慢性的な業務過負荷は
- 感情的言動
- 摩擦
- ハラスメント
の温床になります。
⑧ 組織摩擦 × 調整設計
「関係不和が放置される」
組織摩擦は自然に解消しません。
放置されると、未事案化ゾーンが拡大します。
⑨ 規範劣化 × 例外運用
「例外が常態化する」
ルール例外が増えると、組織の境界線が崩れます。
⑩ 規範劣化 × 監督保証
「ルール違反が検知されない」
監査や通報が機能しない組織では、問題が長期潜伏します。
ハラスメントはこの構造から生まれる
これらの条件が重なると、組織では、
- 強い叱責
- 威圧
- 排除
- 沈黙
が発生します。
これが外部から見ると、ハラスメントとして認識されます。
しかし構造的には
構造歪み
↓
判断歪み
↓
組織摩擦
↓
ハラスメント
という流れです。
行為ではなく構造を見る
多くのハラスメント対策は
- 研修
- 規程
- 処分
に集中します。
しかし再発防止の観点では、構造を修正しなければ問題は繰り返されます。
組織ガバナンス・アーキテクチャという視点
7×7アーキテクチャ｜7×7 Governance Architectureは、
- ハラスメント
- 不正
- 組織不和
- 判断ミス
を、組織ガバナンスの設計問題として整理するフレームです。
投稿者
- ハラスメントと不正を構造から正し、判断の質を企業価値へと転換する―ケンズプロは、組織ガバナンスを実装する戦略パートナーです。